صنعت سنگ ساختمانی و شاخص های کلیدی عملکرد

مقدمه

صنعت سنگ ساختمانی در ایران همواره ظرفیت های بالقوه خود را برای ایجاد شغل و کسب درآمد – و به تبع آن سودآوری ثابل قبول برای فعالان این عرصه – نشان داده است. شاید بتوان گفت از انجا که بسیاری از فعالیت های استخراج ، فرآوری و فروش سنگ ایران – داخلی و خارجی – توسط بخش خصوصی صورت گرفته ؛ لیکن بازار سنگ ایران در دهه های اخیر رونق داخلی و خارجی چشمگیری داشته است. اما همچون تمامی صنایع و کسب و کارهای امروزی، تجارت سنگ ساختمانی نیز متاثر از عوامل کلان و خرد متعددی است.
مولفه های مربوط به فضای کلان کسب و کار نظیر ثبت مالکیت ها ، پرداخت مالیات چالش های مربوط به تجارت بین المللی ، اخذ اعتبارات ، حمایت از سرمایه گذاران ، اجرای قراردادها و پرداخت دیون از یک سو و چالش بر سر مسائل خرد صنعت نظیر نحوه اعمال وظایف مدیریتی ، تجزیه و تحلیل بازار ، تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کنندگان و کسب و کارهای مرتبط از سوی دیگر به پیچیدگی برای اشتغال در صنعت قدیمی افزوده است.
شاید بتوان گفت که اکثر صاحب نظران و فعالان این حوزه تمرکز خود را بر مقابله با آفت هایی نظیر : عدم استفاده از روش های مدرن و فناوری مناسب جهت تولید، سطوح پایین کارایی و اثر بخشی تکنولوژی ها در این صنعت و در نتیجه عدم بهره وری ، مقیاس تولید نامناسب ، شرایط خاص بازار داخلی ، متوسط قیمت ها ، تخمین ذخیره معادن و تنگناهای مالی، معطوف داشته اند؛ حال آنکه شاید با نگاهی ، اینبار جامع تر ، به راهبردهای مدیریت کسب و کار بتوان تا حد زیادی بر مشکلات و پیچیدگی های موجود فائق آمد.

دایناسورها منقرض شده اند

علم مدیریت نیز همانند محیط اطراف ما مدام در حال تغییر و تحول است . از ابتدای شکل گیری نگرش های مدیریتی و ثبت یافته های متفکران این حوزه در دهه 1930 تاکنون بسیاری از نظریه ها و رویکردهای این رشته دستخوش تغییر شده و یا حتی کاملا منسوخ شده اند.
نظریات کلاسیک که بسیار نتیجه گرا بودند و تنها بر مقوله تولید توجه داشتند ، جای خود را به نظریات نئوکلاسیک دادند. البته دستاوردهای بزرگی نظیر " اصل تقسیم کار " ،  " تخصص گرایی " ، " مدیریت علمی "  و امثالهم ماحصل تلاش های خستگی ناپذیر دانشمندان عصر مدیریت کلاسیک است. اینها اصول و مبانی هستند که امروزه بسیاری از ما در کارخانجات و کارگاههای تولیدی خود به عنوان اصول بدیهی پذیرفته و به کار می بندیم. اما شاید جالب است بدانید که " آدام اسمیت " با ابداع اصل تقسیم کار توانست میزان تولید در یک کارخانه را تا دویست و چهل برابر افزایش دهد! این مثال خوبیست برای تجدید نظر نسبت به راهکارهای مدیریت علمی و البته به کار گیری علم مدیریت در کسب و کار و کارمان.
با گذشت زمان با قدرت گرفتن نهادهای اجتماعی و کارگری ، لزوم گذر از نظریات کلاسیک و تلفیق روابط انسانی با تئوری های کلاسیک بیش از پیش حس می شد. این پیوند در غالب نظریات نئوکلاسیک به پیکره علم مدیریت اضافه شد.مدیریت رفتار سازمانی " و توجه به عوامل انگیزشی در انسان، بار دیگر دنیای تولید کالا و خدمات را دگر گون کرده و به جلو برد.
کمکم مهندسان به یاری متفکران مدیریت آمدند و پای شاخصه های کمی را به دنیای صرفا کیفی مدیریت باز کردند. " پژوهش عملیاتی ". " مدل سازی ریاضی " و تئوری های صف " به جذابیت های مدیریت سازمانی و مدیریت تولید افزود.
در نهایت " نظریه سیستم ها" و نگرش سیستمی شاید بزرگترین انقلاب قرن پیش در زمینه علم مدیریت باشد. نظریه عمومی سیستم ها دید مدیران را نسبت به تمامی ارکان سازمان تغییر داد. بنابراین نظریه ، تمامی واحدهای یک سازمان مانند اجزای یک سیستم در نظر گرفته می شوند و هدف سیستم تنها زمانی به طور کامل تحقق می یابد که هر واحد وظایف خود را به درستی انجام دهد. در سطح بعدی ، هر واحد ، خود نیز می تواند  به عنوان یک سیستم در نظر گرفته شود ؛ اجزا کوچکتر آن شناسایی شده و برآورد شدن هدف واحد منوط به کارکرد بی عیب و نقص تمامی اجزا باشد.
هدف از اطناب و قرائت تاریخ این است که در هر مرحله ای که هستیم، سطح نگرش ودیدگاههای خود را به درستی شناسایی کرده و در جهت پیشرفت قدم برداریم. اگر امروزه هنوز بر طبق نظریات کلاسیک تولید می کنیم ، باید بدانیم دنیای از فرصت ها هر لحظه از کنارمان در گذر است. تقویت خلاقیت و به روز بودن تمامی عناصر انسانی می تواند متضمن موفقیت هر سازمانی در شرایط پیچیده و متلاطم امروزی باشد.
امروزه به روشنی می دانیم که یکی از علل اصلی انقراض دایناسورها بعد از برخورد شهاب سنگ غول آسا ، عدم توانایی گونه ها در تطبیق پذیری در با شرایط جدید این کره خاکی بوده است. شاید کمی زیاده روی به نظر برسد ، اما شهاب سنگ بزرگ تکنولوژیک و فرهنگی تقریبا بیش از دو دهه پیش به پیکره کسب و کار جهانی برخورد کرده است. در این میان سازمان های درآمد محور که به هر نحوی با فروش کالا و خدمات حیات خود را حفظ می کنند باید بسیار چابک و هوشمند نسبت به تغییرات محیط کسب و کارشان در سال های اخیر واکنش نشان دهند.
در چنین شرایطی تعریف صورت مساله برای برای تصمیم گیرندگان هر سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است ؛ به این معنی   که : در شرایط کنونی سازمان ما کجاست ( وضع موجود) و به کجا باید برسد (وضع مطلوب ) ؟ تنها با شناخت فاصله میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب است که نقشه راه برای هر سازمانی مشخص و معین می شود. در غیر این صورت کسب و کارمان همانند کشتی بی ناخدا در میان دریایی پر تلاطم و مملو از ریسک ها و مخاطرات ، تنها با اراده امواج بزرگ محیط پیرامون و تصمیمات شهودی ملوانان هدایت می شود.

شاخص های کلیدی عملکرد کسب و کار خود را بشناسید

اولین قدم برای شناسایی وضعیت موجود در هر سازمانی تعریف "شاخص های کلیدی عملکرد"   (Key Performance Indicators)  در آن کسب و کار است. شاخص کلیدی عملکرد که به اختصار KPI  نامیده می شوند، ارزش های قابل اندازه گیری هستندکه نشان می دهند شرکت تا چه اندازه به شکل موثر به اهداف کلیدی کسب و کار خود دست پیدا می کند. به این معنی که در سطوح بالا و مدیریتی بر عملکرد کلی شرکت تمرکز نموده و در سطح پایین تر ، بر روی فرآیندها در دپارتمان هایی همانند تولید، فروش و بازاریابی تمرکز می کنند؛ همانطور که پیشتر اشاره شد ، چنین رویکردی نشات گرفته از نگرش سیستمی در مدیریت است.

در ابتدا لازم است فرایند های اصلی سازمان با دقت شناسایی شوند. منظور از فرایندهای اصلی آن دسته از فعالیت ها می باشند که مستقیما در ایجاد درآمد برای سازمان نقش دارند. عموما در خصوص هر فعالیت باید شاخص های اصلی برای ارزیابی را مشخص کرد. به عنوان مثال برای سنجش میزان و نحوه عملکرد خط تولید شماره یک در کارخانه خود لازم است KPI  های مشخصی را تعریف کنید که از طریق اندازه گیری آن ها قادر باشید وضعیت موجود در آن واحد بسنجید؛ در این مورد شاخص های کلیدی عملکرد می توانند دربرگیرنده شاخص هایی نظیر راندمان ، میزان دوباره کاری ها ، درصد ضایعات و سرانه تولید باشند. به همین شکل برای همه دپارتمان های موجود در سازمان  (نظیر فروش ، بازاریابی ، تعمیرات و نگهداری و ... ) به صورت جداگانه عمل می شود . در نظر داشته باشید برای تعیین شاخص های کلیدی عملکرد باید به اهداف کسب و کار خود توجه نموده و شاخص هایی را انتخاب کنید که نمود تحقق اهداف سازمان شما در جنبه های مختلف باشند.
در ادامه به معرفی چند شاخص کلیدی عملکرد برای بخش تولید در  " صنایع تولیدی سنگ های ساختمانی " می پردازیم. توجه داشته باشید که هیچ نسخه جهانشمولی برای مدیریت تمامی سازمان ها حتی در یک جغرافیای خاص وجود ندارد. یعنی هر سازمان با توجه به جمیع اهداف و شرایط خود باید به دنبال نسخه ای بهینه برای مواجه با مسائل پیشرو باشد. آنچه از پیش روی خواننده گرامی خواهد گذشت، کلیاتی حاصل از بررسیهای تیم مدیریتی بخش تولید ( جدا از بخش معادن و فروش ) در یک مجموعه تولیدی و معدنی ، برای شناسایی وضعیت موجود مجموعه ، مربوط به سال 1393 بوده است. نگاهی گذرا به این تجربه ممکن است راهگشای برخی از فعالان این عرصه برای بهبود وضعیت کنونی سازمانشان باشد.
در این مطالعات " واحد تولید " به عنوان مجری یکی از فرایندهای اصلی مجموعه مذکور ، در نظر گرفته شده است.

شاخص های پیشنهادی در بخش تولید

در این بخش تعریف و ارائه شاخص هایی برای تحت کنترل گرفتن عملیات و تولید سازمان با هدف تعرین شرایط موجود، شناسایی مشکلات احتمالی و در صورت امکان طرح ریزی برنامه هایی برای بهبود این فرآیند صورت می گیرد. با تعریف شاخص های اندازه گیری عملکرد، میزان اثربخشی و کارایی فرآیند را می توان محاسبه نمود. در این مورد اثربخشی یعنی: کار درست چیست؟ و کارایی یعنی: روش درست انجام کار چیست؟ بهره وری در مفهوم مدیریتی یعنی تجميع اثربخشی و کارایی با محاسبه این شاخص های کلیدی، امکان برنامه ریزی، اجرا، بازبینی و اقدام اصلاحی به وجود می آید و تنها در این صورت است که برنامه های مدیریت عملکرد و بهبود، پشتیبان مناسبی به لحاظ اطلاعات موثق پیدا کرده و نتیجه بخشی آن تضمین می گردد.


راندمان

مطابق تعریف عمومی "راندمان" هر سیستم (یا همان بازدهی)، در اینجا نیز نسبت خروجی یک فرآیند به ورودی آن مد نظر قرار دارد. در شرکت هایی که چند گروه محصول همگون ولی مجزا را تولید می کنند، محاسبه این شاخص مقداری دقت نظر می طلبد
بازدهی =(مشخص زمانی دوره یک در محصول گروه یک شده محقق تولید میزان)/( زمانی دوره همان در تولید توان کل)×100

مقدار تولید با خروجی فرآیند، به راحتی از آمار تولید به دست می آید. توان تولید نیز همان ورودی سیستم می باشد که مفهوم آن توانایی و برآیند ورودی های فرآیند است که شامل نیروی انسانی، تجهیزات، مواد اولیه، دستگاهها و ... می باشد. این توان تولید یا ظرفیت بالقوه خط تولید با استفاده از روش های زمانسنجی و ظرفیت سنجی به دست می آید. به علاوه، در بررسی های ما اطلاعات فنی مربوط به . تجهیزات خط تولید که سازنده تجهیز، آنها را در مدارک درج کرده بود، مد نظر قرار گرفت. بدیهی است هر چقدر مقدار محاسبه شده راندمان به عدد ۱۰۰ نزدیک تر باشد نشانگر آن است که شما از امکانات تولیاء شامل ابزار آلات اندازه گیری، تجهیزات و دستگاه ها، نیروی انسانی، ابزار آلات تولیدی، مواد اولیه و ... بهتر استفاده کرده اید. و از سرمایه گذاری اولیه و هزینه های جاری بهره بهتری برده اید.

دوباره کاری (بازکاری)

همین که بخشی از فعالیت های انجام شده برای تولید محصول سالم در بار نخسته، تلف شده و محصولی معیوب ایجاد شده است به بهره وری عملیات شرکت آسیب وارد می کند. موارد باز کاری را در فرآیندهای ساخت و تولید مشخص کنید. این موارد شامل فعالیت های تعمیر، اصلاح و انجام دوباره فرآیندهای ساخت روی محصولات معیوب می باشند.
کاری دوباره نرخ =(کاری دوباره انجام تحت محصولات متراژ)/(شیفت تولیدی متراژ کل )×100
مقدار این شاخص برخلاف شاخص راندمان، هر چه کمتر باشد، بهتر خواهد بود و نشانه خوبی از اجرای صحیح و کیفی فعالیت های تولیدی در بار اول می باشد. کاهش هر میزان از دوباره کاری به معنای افزایش همان میزان در راندمان تولید است. یعنی شما به جای انجام دوباره مراحل تولیدی برای میزانی از محصول معیوب، همان وقت منابع و امکانات را برای صرف تولید محصولات سالم دیگر می کنید.

ضایعات

مقدار ضایعات یک خط تولید فقط نشان دهنده میزان محصولات معیوب آن خط نیست؛ بلکه شاخصی است بسیار مناسب که به طور شفاف می گوید تا چه حد در اجرای سیستم های مدیریت کیفیت موفق عمل کرده اید؟ ضایعات، محصولاتی هستند که عیوب به وجود آمده در آنها در حدی نیست که قابل اصلاح، تعمیر و بازگاری باشند. ضمنا محصولات با درجه کیفی پایین تر که ممکن است با قیمتی کمتر از بهای محصولات سالم به فروش رسد را جزء آمار ضایعات محسوب نمایید. این مورد شامل سورت سنگ نمیشود).
ضایعات نرخ =( معیوب محصولات متراژ  )/(شیفت تولیدی متراژ کل )×100
آسیب های ناشی از ایجاد ضایعات در شرکتهای تولیدی سنگ با فرآیندهای ساخت گوناگون، کاملا متفاوت می باشد، مثلا در یک کارگاه ریخته گری، ضایعات تولید شده با صرف هزینه ای اندک، دوباره قابل استفاده برای تولید محصول سالم می باشند. اما در فرآینا۔ تولید سنگ، اگر محصولی معیوب باشد، استفاده مجدد از آن حداقل در همان جایگاه امکان پذیر نخواهد بود. توجه داشته باشید: در حجم تولید بالا، مشابه شاخص ضایعات از شاخص (PPM ( Pert Per Million نیز می توان استفاده کرد. بدین صورت که متراژ محصولات معیوب و دارای عدم انطباق را تقسیم بر متراژ تولید کرده و حاصل را در عدد یک میلیون ضرب می کنیم. بدین صورت عددی به دست می آید که آن را PPM می گویند. یعنی متراژ محصول ضایعات شده در هر یک میلیون متر مربع. PPM شاخصی استاندارد و بین المللی است که امکان مقایسه با شرکت های سطح بالا و در کلاس جهانی را فراهم می آورد، البته با توجه به میانگین دورهای سطح تولید در کارگاه ها و کارخانجات سنگبری در کشورمان استفاده | از چین شاخص هایی چندان کاربرد ندارد.

سرانه تولید

این شاخص میزان بهره وری جزیی یکی از عوامل تولید یعنی نیروی انسانی را اندازه گیری کرده و در اختیار ما قرار می دهد. با محاسبه این شاخص می توانید دریابید که تا چه حد در به کار گیری کار آمد نیروی انسانی جهت تولید با کمیت بالا، موفق بوده اید.
تولید سرانه  =( شیفت تولیدی متراژ کل )/(تولید پرسنل تمامی(ساعات-نفر)کار میزان کل )×100



منظور از کل میزان کار تمامی پرسنل تولید، ساعات اضافه کاری نیز می باشد. برای تعیین نفر - ساعت کل، زمان های مرخصی، تاخير و غیبت نیز باید کسر گردد. همین طور ساعت توقف خط تولید و بیکاری پرسنل نیز از مجموع ساعت کاری باید کم شود؛ یعنی مجموع ساعت های کاری خالص تک تک پرسنل تولید باید محاسبه گردد. محاسبه و تحلیل این شاخص در مجموعه های تولیدی که از حالت کارگاهی (از نظر تعداد خطوط تولید و گوناگونی محصولات) خارج شده اند، ملاحظات خاص خود را دارد. در بعضی مواقع کاهش با افزایش این شاخص به علت نیرو بری کمتر یا بیشتر یک یا چند خط تولید خاص است. به هنگام تحلیل نزولی یا صعودی بودن نمودار به این مسئله دقت کافی را داشته باشید.

اثربخشی کلی تجهیزات

این شاخص برآیند سه فاکتور اساسی: زمان در دسترس بودن مع تجهیزات، میزان عملکرد تجهیزات و کیفیت محصول تولید شده ای می باشد. بدین ترتیب امکان مشارکت فراگیر تمامی واحدهای سازمان در تعیین اثر بخشی کلی تجهیزات فراهم می گردد. نحوه محاسبه این شاخص به شرح ذیل است :
تجهیزات بودن دسترس در نرخ=(تجهیزات کاری شیفت کل-توقعات کل جمع)/( تولید پرسنل تمامی (ساعات-نفر)کار میزان کل)

  تجهیزات عملکرد نرخ=(واقعی تولید میزان)/(تجهیزات تولید توان)

محصولات کیفیت نرخ =(سالم تولید میزان)/(تولید کل میزان )

همان طور که مشخص است، افزایش هر یک از این شاخص ها وابستگی مستقیم به عملکرد دپارتمان هایی نظیر تعمیرات و نگها۔ اری، کنترل کیفیت و استخراج دارد. پس بر اساس نظیریه عمومی سیستم ها برای بهبود عملکرد هر یک از این زیر مجموعه ها باید به طور جا۔ اگانه برنامه ریزی و اقدام شود.

تحلیل شاخص ها و نتیجه گیری

شاخص های عمومی در بررسی عملکرد سیستم تولید تولیدی معدنی مورد مطالعه به طور خلاصه از نظر خواننده گذشته، مجددا باید اشاره کرد که تنها این شاخه ها نمی توانند به { عنوان مرجع برای تشخیص وضعیت موجود در هر کسب و کاری : (حتی سازمانهای مشابه) در نظر گرفته شوند؛ بلکه بایا۔ بنا به شوابط می و ملاحظات خاص هر شرکت به طور جداگانه و بومی سازی شده نسبت به شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد برای هر بخش اقدام نمود. مثلا شاید ورود شاخص هایی نظیر "درصد ضایعات مواد اوليه"، "شاخص بهره وری عوامل جزیی تولید"، "شاخص بهره وری كل"، "درصد تحقق برنامه تولید"، "میانگین زمان تغییر خط توليد"، دوره گردش موجودی در فرآیندهای توليد" و... بتواند کمک شایانی در شناسایی جایگاه کنونی سازمان محسوب شود. از این رو توصیه می شود پس از شناسایی فرآیندهای اصلی شرکت، نسبت به تعیین وضعیت موجود اقدام نموده و سپس سطح مطلوب را برای هر یک از شاخص ها تعیین نماییم. سطح مطلوب با روش های زیادی قابل محاسبه است. باید در نظر داشت که دست بالا گرفتن سطوح مورد انتظار ممکن است فرآیند تغییر را دچار آفت نماید.. اگر انتظارات بیش از حد متناسب باشد، دسترسی به هدف مشکل خواهد بود، لذا ممکن است باعث عدم انگیزش در میان گروههای کاری گردد. پس بهتر است از روش های شهودی در تعیین اهداف استفاده نکرده و بلند پروازی های غیر بخردانه را از فرایند تغییر ور نگداریم. میزان هر یک از شاخص ها در دوران رونق تجارت و با بهبود درصدی و پلکانی هر شاخص شاید روش مناسب تری برای برنامه ریزی تغییر به حساب آید. در نهایت امید است تا تمامی صنعتگران و کارآفرینان این مرز و بوم با تکیه بر روش ها و فن آوری های نوین و متناسب با شرایط حرفه خود هر روز بیش از پیش در مسیر رشد و ترقی گام برداشته و رونق و برکت روزافزون دستاورد زحمات شان باشد.
منبع : دانش سنگ 
ضمیمه علمی نوزدهمین کتاب راهنمای سنگ ایران ، مهرماه 1397
نویسنده : طوفان آقا سلطان